Daniela Rocha González*
Toda red que nace de la afinidad y la participación voluntaria enfrenta, tarde o temprano, una pregunta inevitable: ¿cómo evolucionar sin perder su esencia? La Red de Mujeres Unidas por la Educación (MUxED) decidió abordarla mediante una planeación a su propia imagen: colectiva, inclusiva, horizontal y deliberativa. Esta crónica narra cómo se construyó el Plan Estratégico 2026-2030, las decisiones que le dieron forma, las tensiones que salieron a la luz y las respuestas que su implementación pondrá a prueba.
«No se puede», como punto de partida
Cuando acepté coordinar la planeación de MUxED, inmediatamente me surgieron varias preguntas: ¿cómo guiar sin dirigir, poner orden sin jerarquizar, coordinar sin imponer y construir acuerdos sin una autoridad central? Y, sobre todo, ¿cómo preservar el carácter orgánico de la Red e imprimirle, a la vez, una visión estratégica?
Consulté a especialistas en educación y en acompañamiento de redes y, más de una vez, escuché una respuesta contundente: «No se puede».
La advertencia tenía fundamento. Planear, sostiene Reimers[1], es una de las actividades más complejas: exige imaginar futuros que aún no existen y organizar personas y acciones para hacerlos posibles. Hacerlo desde una red de mujeres comprometidas con la educación de niñas y mujeres plantea un desafío adicional: acordar colectivamente acciones en torno a un rumbo aún por definir, con una estructura organizacional por configurar y sin saber cuántas integrantes participarán en su implementación. Demasiadas incógnitas.
Lejos de desanimarme, el «No se puede» se convirtió en el punto de partida. Si no podía hacerse de manera convencional, tendríamos que encontrar otra forma: una planeación a la medida de una red que ya construye desde la colaboración, aprende de la diversidad de experiencias y convive con distintas perspectivas.
Cómo planeamos: la convergencia por etapas
El proceso comenzó en el primer semestre de 2025 y culminó en septiembre de 2026 con el Plan Estratégico 2026-2030, el primero desde la creación de MUxED en 2019. Incluyó encuestas, grupos focales, retiros y reuniones semanales, entre otras actividades. La convocatoria fue abierta a las 167 integrantes de la Red; alrededor de 30 mujeres participaron en su elaboración.
Más que aplicar un modelo predefinido, construimos un proceso que, en retrospectiva, llamaría de convergencia por etapas: espacios sucesivos de discusión en los que primero acordamos la visión, la misión y los valores, y después, los objetivos, las estrategias y acciones. Cada etapa partía de lo ya acordado, de modo que nadie tenía que estar de acuerdo con todo desde el principio, sino solo con el paso siguiente.
El resultado fue un Plan articulado en seis objetivos prioritarios, veinte estrategias y cuarenta y tres acciones, en el que cada acción se vincula con una estrategia y cada estrategia contribuye al logro de un objetivo.
Lo que decidimos: un plan como sistema
Tres decisiones, reflejadas en la figura, dieron forma al Plan:
Un sistema, no una lista
Los objetivos se organizan en cuatro capas que se sostienen unas a otras, como en un edificio. En la base están la gobernanza y la sostenibilidad; sobre ellas se apoyan las capacidades y la profesionalización; arriba de ellas se ubican la incidencia y la investigación; en la cima está el posicionamiento público y la visibilidad de la Red. El alcance de cada nivel depende de la solidez del que lo sostiene, y todos los objetivos se articulan entre sí. Como lo explica el Plan, “sin investigación, la incidencia pierde sustento; sin incidencia, la investigación pierde dirección e impacto”.
Robustecer los cimientos, no solo la fachada
Decidimos reforzar aquello que sostiene la acción de la Red: los dos objetivos menos visibles —gobernanza y sostenibilidad— y las condiciones habilitadoras de cada objetivo. Invertir en ordenar y documentar reglas, funciones y flujos de decisión y financiamiento no es una tarea administrativa paralela: es parte de la estrategia.
El género como hilo conductor y no como agregado
El compromiso con el género no se traduce en un objetivo más, porque es inherente a la identidad de MUxED. Siguiendo el enfoque de dos vías que promueven UNGEI y GPE[2], el Plan combina acciones específicas contra las desigualdades con un eje transversal que funge como criterio para decidir qué se prioriza, investiga, comunica y financia. No es una elección temática: modifica la manera misma de planear, implementar y evaluar. Es el hilo que conecta todos los objetivos.
Tres tensiones y sus respuestas
Planear horizontalmente no eliminó las tensiones propias de toda red. Al contrario, las hizo visibles. Reconocerlas para gestionarlas no fue casual, sino intencional. Cada una dio lugar a una respuesta que se pondrá a prueba durante la implementación.
Lo colectivo y lo individual → adherirse sin obligar
Una red diversa reúne trayectorias y perspectivas distintas, pero esa riqueza puede dificultar los acuerdos. Polletta y Jasper[3] argumentan que la identidad colectiva se construye en la interacción, negociando pertenencias y significados; Gawerc[4] señala el desafío de construir unidad y capacidad de acción sin borrar las diferencias.
De ahí que MUxED no solicitara votar el Plan ni comprometerse a ejecutarlo, sino que invitara a sus integrantes a adherirse al rumbo. La investigación sobre voluntariado muestra que el involucramiento crece con la autonomía, el vínculo y la afinidad de valores[5]. Pedir adhesión, y no obligación, no es una salida fácil: es reconocer que nos une la convicción de que juntas podemos lograr más. El reto ahora es pasar de la adhesión a la participación.
Lo orgánico y lo formal → adaptar sin perder el rumbo
Una red necesita responder a oportunidades emergentes y, al mismo tiempo, orientar recursos hacia prioridades comunes. Mintzberg y Waters[6] muestran que la estrategia real se sitúa entre lo planeado y lo que surge en respuesta al contexto. Mi experiencia con el Programa Sectorial de Educación –del gobierno de México, gestionado desde la SEP, durante la Pandemia de COVID 19– confirma que un plan de largo plazo sin espacio para lo emergente pierde relevancia. Para MUxED, esto implica mantener la capacidad de adaptación sin desdibujar las prioridades comunes.
Holley[7], por su parte, destaca que las redes ganan capacidad cuando cultivan conexiones y favorecen la autoorganización. La propuesta organizativa de MUxED, todavía en discusión, traduce ambas ideas mediante un enfoque dual: Comités que impulsan las prioridades del Plan y Grupos de interés que se forman alrededor de nuevas iniciativas. El reto será establecer mecanismos de revisión que permitan incorporar lo que surja y coordinar instancias, combinando dirección y flexibilidad.
Lo horizontal y lo eficiente → reglas sin jerarquías
Las redes de gobernanza compartida deben equilibrar eficiencia e inclusión, y ese equilibrio requiere mecanismos explícitos[8]. Jo Freeman[9] advirtió, desde el movimiento de mujeres, que rechazar las estructuras formales no elimina el poder: lo vuelve invisible y más difícil de cuestionar. Para MUxED, la horizontalidad no significa ausencia de estructura, sino coordinar sin concentrar el poder.
La propuesta organizativa plantea coordinaciones rotativas, acuerdos por consentimiento y mandatos con duración definida: reglas que permiten actuar con agilidad y distribuir la toma de decisiones. El propio Comité de Planeación ya funciona bajo esta lógica: tiene una coordinación compartida y varias integrantes que facilitan el trabajo en grupos. Sin una instancia superior, la rendición de cuentas también debe ser horizontal: el seguimiento del Plan permite a la Red conocer sus avances y aprender. El reto será fortalecer el marco de indicadores, aún incipiente, para que cumpla esa función sin convertirse en un mecanismo de control.
Planear desde lo que somos, hacia lo que queremos ser
No tenemos respuestas definitivas a las preguntas iniciales. Tenemos, a mi juicio, algo más útil: una forma de trabajar con ellas. Esa forma consiste en converger por etapas, reconocer las tensiones para gestionarlas, establecer reglas que distribuyen el poder y dar cabida a lo emergente.
Para MUxED, planear horizontalmente no significa renunciar a la estrategia ni a la estructura. Significa aceptar que, por ahora, el rumbo colectivo, la estructura sin jerarquías y la estrategia adaptable son compromisos por sostener, no logros alcanzados. La implementación los pondrá a prueba.
A quienes me dijeron «No se puede» les debo, quizá, el mejor incentivo del proceso: el reto de encontrar nuestra manera. Ahora viene la prueba de fuego: lograr lo que planeamos sin descuidar el cómo lo construimos, que también da cuenta de quiénes somos. El tiempo dirá.
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LinkedIn: Daniela Rocha González
Referencias
Fernandes, T., y Aires de Matos, M. (2023). Towards a better understanding of volunteer engagement: Self-determined motivations, self-expression needs and co-creation outcomes. Journal of Service Theory and Practice, 33(7), 1–27. https://doi.org/10.1108/JSTP-09-2022-0215
Freeman, J. (1972–1973). The tyranny of structurelessness. Berkeley Journal of Sociology, 17, 151–164. https://www.jstor.org/stable/41035187
Gawerc, M. I. (2020). Diverse social movement coalitions: Prospects and challenges. Sociology Compass, 14(1), e12760. https://doi.org/10.1111/soc4.12760
Holley, J. (2012). Network weaver handbook: A guide to transformational networks. Network Weaver Publishing. https://networkweaver.com/resources/network-weaver-handbook-downloadable-pdf/
Mintzberg, H., y Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306
Polletta, F., y Jasper, J. M. (2001). Collective identity and social movements. Annual Review of Sociology, 27, 283–305. https://doi.org/10.1146/annurev.soc.27.1.283
Provan, K. G., y Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229–252. https://doi.org/10.1093/jopart/mum015
Reimers, F. M. (2025). The future of planning and the future of education. En M. Benavides y M. Poisson (Eds.), The future of educational planning (pp. 38–51). UNESCO International Institute for Educational Planning. https://doi.org/10.54673/catz8771
United Nations Girls' Education Initiative y Global Partnership for Education. (2017). Guidance for developing gender-responsive education sector plans. https://www.ungei.org/publication/guidance-developing-gender-responsive-education-sector-plans
*Daniela Rocha González
Integrante de MUxED y co-coordinadora del Comité de Planeación. Licenciada en Relaciones Internacionales por el ITAM y egresada de la Maestría en Planificación y Gestión de los Sistemas Educativos del IIPE-UNESCO. Cuenta con 15 años de experiencia profesional en la intersección entre las agendas internacionales de desarrollo y las políticas públicas nacionales, con especialización en temas educativos y sociales. Ha trabajado en planeación educativa en la SEP y en asesoría estratégica en la UNESCO.